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“碧万恒融”，曾经的房企第一梯队，如今只剩下万科

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文 | 刘言

7月1日，2023年上半年房企销售数据公布，前10名大洗牌，曾经占据前四强的“碧万恒融”（碧桂园、万科、恒大、融创），如今只有万科仍居亚军，碧桂园退居第六，前五名中的另外四席均换成了央企。

一天前，在万科2022年度股东大会上，郁亮无悬念地高票连任董事会主席。谈及对过去三年的感受时，郁亮说这是“百感交集”的三年，没有哪个人、哪个企业容易。三年来，地产行业持续下行，万科也未幸免。但这也是“着手解决旧模式问题的三年，探索新模式、寻找新出路的三年。”

从结果看，这三年万科不仅守住了经营安全的底线，也实现了稳健业绩。2022年，万科营业收入5038.4亿元，同比增长11.3%，归属于上市公司股东的净利润226.2亿元，同比增长0.4%，每股基本盈利1.95元，同比增加0.6%。

回头看去，这家公司面对危机的警觉，应对危机的策略，及处理危机的效率，均可圈可点。

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2022年的股东大会后，郁亮用两个月连续走访了上百个项目。“他不通知任何人，也不坐在会议室里听报告，就直接杀到已交付的项目上，在电梯、顶楼水井、机电设备中心等地方四处转。”一位万科一线人士回忆。

电梯是否定期维护、顶楼储水是否干净卫生、机电能否保障小区物业丝滑运营，这些物业经理才关心的细节，郁亮都一一核查。最后他筛选了六个案例在内部分享。

如辽宁鞍山的物业服务项目，三年时间从倒数第一到第一，满意度90.82%全国第一，物业费收缴率98.89%；河南周口的一个住宅销售项目，单盘市占率11.09%；印力安阳印象汇2022年疫情期间9次闭店，却满租0掉铺等。

这些项目背后是团队的通力合作，也是主要管理岗的一线担当。在万科鞍山物业项目上，物业公司要求总经理亲自考察人才，对人岗相适有针对性的辅导和提升，并推出月度排名竞争机制，甄选出一批优秀驻场经理，从而为提升口碑打基础。

分享这些案例之前，郁亮还在2022年股东大会上表扬过一个珠海案例。为了突破珠海本地的购买力限制，珠海万科公司的营销团队，在2020年启动了“雁南飞计划”，高管带团队跑到北方卖房子，最终也取得了不错的效果。

郁亮曾坦承，2022年是自己从业以来压力最大的一段时期，但走访过程中前线的同事给了他很大信心。万科惠州、珠海等地的卖房案例，说明无论多么困难，房子总有人买，关键看你能不能去找到客户，当然，只有交出好产品，客户才会愿意买单。“我相信企业最重要是专心做好自己的事，持续努力为客户提供好产品好服务，即使市场有压力，也有可能做出业绩来。”

2022年初，万科就已取消集团合伙人层级，即通常意义上的高管。所有人都要下沉到前线，董事长和总裁也不例外。现在，郁亮同时兼任万科首席客户官，总裁祝九胜兼任长租公寓BU首席合伙人。

在郁亮眼中，企业要穿越寒冬，不是靠宏大的愿景，也不是靠某个英雄人物，而是要靠公司每一个员工。这就是为什么，在2022年行业最艰难的时候，他会去最前线寻找解决问题的办法。

其实，自2008年有第三方机构对房企销售额进行系统统计以来，万科一直是业绩最稳的企业。15年里，万科有8年位居销售榜第一，且从未掉出过前三的位置。

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不仅如此，即使在2021年，万科利润大减，高管降薪，也没有减少对投资人的现金分红。股利支付率是指上市公司向股东分派的股息占公司盈利的百分比，近三年，万科的股利支付率始终高于30%，在2021年甚至达到50.12%，高于其他头部房企。

一直以来坚持的高派息让万科在资本市场上给投资人吃了一颗定心丸。（克而瑞数据显示，2022年，权益销售额前五名分别是碧桂园、保利发展、中海地产、万科、华润置地）

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30多年间，万科能够在多次行业周期性调控中全身而退，并保持头部地位，还在于管理团队对危机的警觉，及高效解决危机的能力。

早在2018年，郁亮就在内部大会时喊话“活下去”，当时，还一度被业界嘲讽为作秀。现在看来，危机轰然而至时，万科已经提前做了两年军演。但这远远不够。

2008年，万科第二次危机来临之前，其总部墙上就挂着“低调、沉稳、危机意识”的标语，可仍然没有对团队起到足够的警示作用。

“在顺境中变革实在太困难了，大家都觉得日子好过，你说要变革…….”郁亮曾在《万科逻辑》一书中说道，“我不是张艺谋那么好的导演，能够制造出危机的气氛。”

为了引起整个团队的警觉，2008年，万科第二次净利下降时，公司主动为高价拿地计提了12.3亿元的土地减值准备。

2021年，万科就像拿了过去的剧本。当全行业融资不畅、销量下滑，万科的利润第三次下滑时，管理团队没有选择美化财报，而是“雪上加霜”的计提了35.3亿元的资产减值损失。

利润下滑不好看，但是郁亮知道，这时的万科就需要坦诚面对困难。

郁亮曾总结过2021年财报利润下滑的原因：一是管理上，万科过去一直是充分授权、分布式的特点，这在行业快速增长时期，有利于迅速抓住市场机会。但随着竞争越来越激烈，大型复杂项目越来越多，单一城市公司和单一区域不具备完整能力，这就会表现出参差不齐和离散度大的问题，部分项目不及预期，拉低了整体表现。例如项目操盘能力分化，少数项目出现投资失误等。

二是在业务层面，多赛道同时探索付出的成本比预想更大，对过往业绩产生影响。2014年万科开始进行转型探索时，尝试的赛道比较多（物流、长租公寓），多赛道同时探索所面临的难度和付出的成本，远远超出了最初的预估。

过去开发业务增长速度快，承担了有关成本，但市场环境变化之后，这些学费对业绩的影响就显露了出来。

针对以上两点问题，过去一年万科在组织内部动刀。2022年初，原上海区域总张海任万科开发经营本部首席合伙人。据悉，万科成立开发经营本部就是为了收权，而张海是此时比较合适的人选。他此前带领的上海区域在内部排名第一，比较能服众，而且，收权过程中，能减少内耗磨擦。

张海曾在去年业绩会上直截了当地表达了对开发经营本部的要求：止跌、企稳。

连续三年的不同动作，都指向同一个结果，就是各个业务的基本盘，首先要稳固，然后要健康上升。为了实现有质量的增长，就算是自己熟悉的一线城市，万科也开始更加谨慎。

2021年-2022年，万科财显示，北京区域权益净利润贡献均为负数。北京区域也是唯一一个在六大区中亏损的。万科北京一位员工反映，早在三年前，万科就停止在北京拿地了，而是主攻去库存。

整个2022年，为了提高投资质量，万科要求团队从关注城市宏观指标到关注片区的健康，夯实投资的安全边界，优先投向市场稳定、项目安全边际高、团队操盘能力强的“特别好”项目。

万科还会定期检视操盘团队在产品、成本、工期等关键节点的表现，确保投后兑现的达成。

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2021年7月12日，万科在杭州良渚文化村召开了夏季例会。与往年不同，所有的会议议程里，发言顺序都是物业、长租公寓、教育、物流、印力等经营类业务在前面，地产区域部门在后面。

万科主业是地产，但现在需要开发、经营、服务并重。只有在日常工作的细节中把后两者看得更重，才能体现管理层的意识。

不仅如此，万科还在组织变革上给经营和服务更多话语权。2022年12月2日，张海及万物云董事长朱保全出任公司联席总裁，协助祝九胜负责万科开发经营服务业务管理。这是万科首次设立联席总裁制。两位新联席总裁的业务侧重，说明了万科要从上往下抓协同的决心。

过去，经营服务业务的发展曾被人质疑太慢，但2022年，当新业务基本完成了独立行走，万科的经营服务业务将开始逐步对业绩形成正向贡献，也为公司未来业绩提供了更多可能性。

郁亮曾表示，万科多元业务的学费已经交完，期待新业务在利润上的正向贡献。

数据显示，万科经营服务业务2022年保持了双位数增长，全口径收入首次突破512.6亿元，同比增长23.1%。其中，万科拆分的物业板块——万物云（2602.HK）在2022年上市，营业收入达到303.2亿元，同比增长26.1%，净利润15.1亿元；长租公寓泊寓2022年实现营收32.4亿元，同比增长12.1%；万纬物流（含非并表项目）实现经营收入35.6亿元，同比增长17.9%。

更重要的是，这些经营服务业务，已经开始得到了资本市场的认可。万物云2022年在H股寒冬中上市，仍然得到一众国际投资者支持，并拿下了当年港股最大IPO；2021年，万纬物流引入GIC、淡马锡等四家顶流战投；2023年初，万科与建行成立基金，收购泊寓6个项目。

郁亮此前提到过日本的一家公司大和房建。1990年，日本房地产泡沫破裂后，其新建住宅规模不断萎缩，地价出现了大幅度下滑。但在如此恶劣的环境中，大和房建依然保持卓越。

这家公司一方面在日本住宅市场规模萎缩中，通过自身快速调整，加上扎实的产品能力，提升自身的市场占有率；另一方面，向不动产经营服务转型，满足日本不动产领域涌现的新需求，将租赁住房、公寓管理收入提升至总收入的32%、物流为22%、商业为18%，从2000年以来，其总市值翻了7倍。

中国房地产行业情况肯定比日本要好。低增长市场中也将涌现出很多优秀企业，这些公司尽管营收、利润总数字看似不突出，但仍可获得良好社会口碑和合理市场定价，例如农夫山泉曾以不到70亿的净利润，达成了近3600亿的市值。

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在近期的股东大会上，郁亮表示，目前万科已经取得了一些进展，比如投资质量的提高、产品能力整体性的提升，持有经营性物业能力也在提高，开发和经营服务协同的强化，公司资债结构的优化，抵御风险的能力进一步加强等。

但行业处在新旧模式交替的阶段，尽管万科比较早意识到高增长不可持续，但行为仍然没有完全摆脱惯性。他认为，万科脱胎换骨仍需较长时间，因为旧模式下的问题消化起来，需要的时间比预想要更长，还在对报表产生影响，与此同时，万科的转型难免会经历一些高低起伏，经营服务类业务收入表现要占到主流也存在一定困难。

因此，郁亮表示会持续聚焦三件事情：一是提高开发业务的管理水平；二是经营、服务业务已经完成0到1、1到10，通过了商业逻辑检验，以及可复制性的验证，接下来要扩大竞争优势，争取更大的发展空间和更好的回报水平，不断培育优质资产；三是坚守财务稳健，保持行业领先的信用水平。

对于未来的行业机会，郁亮认为，消费者需求更新迭代的速度快，市场是不会饱和的。房地产市场是常做常有常做常新的，总会有新的生意机会。过去的手机，现在的汽车，都是在行业完全成熟后不断长出新的分支，并且逐步取代了原来的主干，房地产也会经历这个过程。

发展商提供的产品服务如果能够真正提升人们的居住生活品质，还是会非常有吸引力。但要抓住这些新的生意机会，就要真正建立起全场景的综合竞争力，不能像传统模式下一味靠拿地和融资，否则就会出现买得越多错得越多，融资越多其实越不安全。

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