以下是李健接受《中国企业家》杂志（CE）专访内容：

风波影响超过预期

CE：怎么想到要推行合伙人制？

李健：有一次我跟一个员工聊天，我就问他，假设给你一百辆车，别人不能碰，只能由你来卖，卖的钱全归你，在这种情况下，你觉得你能卖出多少辆车？他回答的那个数字是接近原来的一倍。我问他为什么，他说因为这是我自己的事情。就这一句话，让我们真正理解，车是一个低频、大件的商品，员工是不是尽心尽力对待销售，影响很大。

CE：发布新战略之前，预期到会发生这场风波吗？

李健：这几天发生的事情，其实我们是有所准备的，但影响还是超过了我们的预期。我们自己反思，确确实实这个方案本身有不完善的地方。另外，我觉得人人车确实已经是一个家喻户晓的品牌，我们的一举一动还是被全国人民所关注，反而是我们自己低估了原来的品牌影响力。

CE：为什么以这样一种比较突然的方式去宣布这件事情？

李健：任何时候宣布都是突然的，尤其是对那些可能不太适应转型新方向（的员工）。所以我们现在唯一能做的就是尽可能去和大家协商，然后站在员工的角度多考虑一些，合法合规地去把这个事情解决得更好。

CE：你们在17个城市试点新战略，试点情况如何？

李健：累计有数百组合伙人，所有城市都做到了盈利。

CE：选取了哪些城市试点，为什么选取这些城市？

李健：选择城市有几个原则，首先是流量成本偏高的城市，因为你要验证这个模式能不能盈利，要找更有挑战的城市去做测试。其次，会同时挑选原来销售效率高和效率低的城市，综合去看身份转变之后，员工的积极性会促成一个什么样的结果。我们会发现原来数据的差异很大，但转为合伙人之后，差异小了，都变得很好。

CE：收入主要来源是合伙人的会员费和资源包费用？支出包括哪些？

李健：流量、品牌运营的费用和总部的一些支出，全摊下来是盈利的，不是某一个特殊维度的盈利。这是第一个数据，第二个数据是整个运营效率提升了一倍。

这几组数据使得我们相信，我们去年长达一两个季度的试点是非常成功的。这一切的发生都得益于合伙人模式，合伙人更加尽职尽责。

CE：推行过程中遇到的比较大的阻碍是什么？

李健：去年试点的过程其实是非常顺利的，虽然不能说每一个员工都完全接受。因为这毕竟是从打工的状态，到我们要扶持他自己去当老板了。但是员工的转化情况非常理想，因为他对人人车的资源价值、品牌价值和系统流程，已经非常熟悉了，能算清楚这笔账。

CE：转化率是多少呢？

李健：我们没有去公布这个数，但基本上是一个极高的转化率，远超过一半。

CE：现在有人指出是因为开支较大，为了节省成本推出新战略。

李健：首先我们这次不是战略收缩，而是战略升级。我们心态也很从容，我们总是看到希望。

CE：这次事件会让你感到压力比较大吗？可能之前在员工层面没有过这么大的变化，大多是外界竞争带来的一些压力，这次不太一样。

李健：压力我觉得还好，五年的创业公司，历史上经历了无数次的挑战波折。这次肯定不是第一次，也不是最大的一次。另外，我们坚信目前转型的方向是正确的，会让人人车航行得更远，对更多人是有利的。作为一个创业公司，很难兼顾到每一个员工，大多数公司都很难做到，人员总有淘汰的机制，有些是因为能力不能胜任，有些是因为公司商业模式调整，能力模型不太适合了。

CE：创业以来挑战最大的是哪一次？

李健：这个等我们将来成功了以后，写自传再聊。我觉得每一年都值得一说，都有很多有趣的故事，但我留在将来再分享。

CE：什么时候分享会比较合适？

李健：如果顺利的话，可能过个两年。等我们真正在这个行业里面成长为一家受大家尊敬的公司，再聊一聊过去的一些奇闻逸事也许比较合适。现在我们还是一个摸爬滚打的阶段。

没有放弃C2C，预期今年实现盈利

CE：因为车商也可以是合伙人，所以有评论说现在“销售线索又落到花乡那些人的手上了”。这和人人车一直倡导的价值观会不会有冲突？

李健：没有任何冲突。首先，我们不排斥花乡的车商加入合伙人，只是现在这个阶段是拒绝的。合伙人是一种新型的服务商，我们C2C的本质没有发生任何改变，合伙人统一遵从我们的佣金规则，所以我们的实质仍然是C2C。未来我们也会在这个模型之下加入保卖业务。早期我们说自己是C2C，有很多人指责我们，说你们不是C2C，你们是C2B2C，自己做的B，是一个大的平台。我说你这么理解也对。C2C的本质是什么？大家到底为什么喜欢人人车？就是因为人人车的服务让双方都透明交易，这才是本质，并不在于谁提供服务。

CE：是不是说C2C这种提法已经已经不太重要了？

李健：不能说不太重要，它容易让大家理解。我们商业本质没有发生任何变化，只是和员工之间的合作关系发生了变化，这还是建立在C2C模型的基础之上。我们没有放弃C2C，我觉得今后可能也不会放弃。

CE：但是现在盈利模式完全变了，是觉得之前的盈利模式跑不通了吗？

李健：如果沿着之前的盈利模式走，也许我们能找到其他的方案，但我觉得也没有必要去继续往前探索，因为我们看到了更好的机会。创业过程中，其实你每天都在思考，我们从哪条路能走得更快一些。

CE：之前没有盈利的原因是什么？

李健：员工没有尽职尽责，导致交易效率不高。

CE：和广告大战有关吗？

李健：没什么关系。因为我们广告投放成本并不高，在这个行业的广告投放里大概排第三、四名。

CE：今年投放是什么思路？

李健：保持去年的节奏。同时因为切换合伙人制，会提升品牌流量的利用效率，所以保持去年同样的投放水平，力度显得会更大。

CE：你认为今年二手车行业还会继续烧钱打广告吗？之前那种广告投放是理性的吗？

李健：还会持续。人人车的投放是理性的。我们每年的广告预算金额都不大，而且相对平稳。

CE：外界评价说你特别擅长做产品，但在营销方面缺乏经验。

李健：我觉得说我在营销方面缺乏经验的，有点误解。营销分两个层面，一个层面是品牌，一个是所谓的互联网的流量运营。互联网的部分本来就是我的长处，而且是此时此刻这个行业里最需要的一部分。你如何用互联网的平台去获得流量，去促成用户的增长，这一部分是人人车擅长的地方。你听到的对我的评价往往是说单纯品牌投放，但实际上我们是全国第一家对品牌投放建立数据化监测体系的公司。比如公交车、湖南卫视、央视的获客成本是多少，我们都知道的。这就是为什么对于我们而言，可以花别人三分之一的钱促成相似的效果。

CE：你认为今年二手车行业会有哪些趋势？

李健：很多平台规模越来越大，但整体看还没到拐点。我希望人人车是第一个真正把商业模式走出来的平台。

CE：2019年人人车的重点是什么？

李健：把新战略坚定不移地执行下去，今年之内实现盈利。

CE：盈利方面，会有来自股东的压力吗？

李健：还好，不是说有压力，有压力有什么用，而是我们在新战略上看到了盈利的希望。

要创新就不怕被质疑

CE：你之前有想过二手车行业竞争会这么惨烈吗？

李健：二手车竞争一定很激烈，因为这是一个确定性正确的方向，是一个古老的生意。但走到今天确实也有很多竞争要素，之前没有很深刻地关注到。企业之间的竞争不断引申、演变，甚至有不惜伤害行业发展和用户利益的行为。这是一个体量巨大的市场，大家为了获得利益不惜付出一切代价，这确实是我没有想到的一面。

CE：你也说过“要不惜一切代价”。

李健：我们所谓的不惜代价，是要去遵守必要的商业规则、法律法规，而不能讲太多的人情。

CE：经过这些激烈的竞争，你对人性有了一些新的看法吗？

李健：首先要尊重人性，尊重员工每个人的利益诉求，然后去设计商业模式。如果我们不考虑人性，只是停留在逻辑的层面去思考，比如C2C，把中间的黄牛打掉，逻辑上是通的，但如果你对人性考虑得很少，就会发现它在执行时有很多问题，比如飞单、跑单。要保证买卖双方、员工和平台的利益，有两种方法，一种是管控，另一种是彻底改变制度，比如合伙人制，你要对自己负责。

CE：几年竞争下来，你有哪些经验可以分享？

李健：于我而言，首先还是把自己的事情做好。不是说惧怕竞争，而是不能看对手做了什么事，就心里面痒痒，患得患失。

CE：这是不容易做到的。

李健：是不容易做到，尤其是在对手某些阶段、某些地方做得比你好的时候，其实你不用质疑自己，每个人有自己的规划和理解。所谓的模式不成立，是因为没有足够厉害的人去做。

第二个，要清楚竞争对手是谁。很多人简单地把同行列为竞争对手，实际上对手是行业里本来需要去修正的地方。

CE：对于节奏的把握，收缩或是扩张，有哪些经验吗？

李健：什么时候扩张或收缩，不是最难的地方，而是决定后，你会不会全力以赴。

CE：人人车这些年来积累了哪些壁垒？

李健：经常有人问我，切换合伙人这样一个平台战略，别人是不是也能做，我说很难。做这件事需要几个基础：品牌积累、对交易流程的控制力和基于大数据的系统研发。另外，我们过去在资金储备上确实不是最多的，但也还可以。我们不害怕创新，这是人人车的基因，也是我的基因。

CE：关于求变也有很多解读，有人会指出是因为之前的战略有失误。

李健：我们不在乎。创新的代价就是这样，永远有很多人在指指点点，说那哥们做了一件傻事。没错，我们确实做了9件傻事，但我们最后一定会做成。对于创新者，如果你背负这样的压力觉得受不了，那你就没法创新。合伙人这个方向就是我们正确的选择，就算所有人都反对，我们也坚定往前走。

CE：你不太在乎外界的评价？

李健：我自己一直是这么一个状态。当时离开百度，也是因为自己有些坚持，比如我就坚定地认为O2O是一个特别大的机会和方向，我要追求这个方向。后来去了58同城，入职一个月大家讨论如果将来上市，这是一家估值多少的公司。我说的最高，我说不会少于百亿。目前看来我说的最接近。倒不是说我对资本的判断力有多强，而是我对O2O的信心最强。