小米集团组织部下发正式文件，宣布新一轮组织架构调整。这是小米继去年9月成立集团组织部、参谋部以来，规模最大的一次组织架构调整，也是继2018年9月、12月，2019年1月，小米香港上市后短短7个月内的第四次组织调整。
在2月26日最新的一次调整中，小米加速推动了AIoT战略落地，新设了人工智能部、大数据部、云平台部，且均直接向CEO汇报。除了一如既往地贯彻“提拔年轻人”之外，小米毅然决然地摒弃了“扁平化”，而走上了“科层式”的轨道。
这是组织回潮，还是逆流而上？
据报道，在一份层级计划中，小米专员级别为13级左右，经理为16级到17级左右，总监为19级到20级，副总裁为22级。有小米员工表示目前上班要打卡，而且在今年春节后考勤尤其严格，部门也设有KPI。
这也就意味着，小米正在告别扁平化管理，转而迈向传统的层级化管理。
这几年，去科层式、扁平化管理一直很火热，小米更是扁平化管理的代表。也可以说是扁平化管理，成就了小米。
2013年雷军在一场互联网行业沙龙的演讲中，分享了小米扁平化的组织管理模式，小米最基本的组织结构只有三级：核心创始人—部门leader—员工。除了核心创始人有具体职位，其它所有人都是工程师，没有职位。
可如今，小米缘何要放弃曾经引以为傲的扁平化管理转投“科层式”？我们先简要复盘下扁平化管理的前世今生。
扁平化管理的前世今生
对于小企业而言，一直都奉行扁平化管理模式。一个老板带着几个或者十几个员工，不存在什么复杂的科层结构。
但随着公司规模的不断扩大，包括产品线的增加、销售与服务区域（甚至新开辟国际业务）的扩大、客户与员工数量的迅速增长，就需要提拔中低层管理者，增加更多的管理层次，由此便形成了大企业中普遍采用的“高层-中层-基层”金字塔结构的科层式管理。
一、从“大企业病”到“管理幅度理论”
科层式管理这种组织形式源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。该理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。
随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。
德鲁克曾一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。
科层式管理的弊端显而易见，在信息传达的及时性、在业务创新、在市场竞争的灵活性与适应性等方面，均会受到严重影响。
为解决这个问题，扁平化的管理模式应运而生。
它通过减少管理层次、精简职能部门、增加管理幅度等做法，减少中间层，以使企业快速地将决策权延伸至研发、生产、营销、服务的最前线。
最早将“扁平化管理”思想付诸实践的大企业是美国通用电气。
1981年，韦尔奇就任通用电气CEO时，公司从董事长到基层员工之间的管理层级多达24-26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，使企业的经济效益大幅提高。
中国本土企业中，从传统金字塔式结构的科层式管理模式转向扁平式管理模式，并获得巨大发展的也不在少数，代表性的案例如海尔集团、红领集团等。
二、海尔的“人单合一”与“三自循环体系”
不同于小米从创立之初就采用扁平化组织结构，海尔集团是从传统的“金字塔”等级制管理模式转向扁平式管理。
在张瑞敏进行组织变革前，海尔是M型组织，即事业部制组织结构，公司下面设立事业本部，事业本部下面再设立事业部，不同的事业部之间主要都是以产品线为标准进行划分。比如电冰箱产品本部下面有冰箱事业部、空调产品本部有空调事业部等。
2005年，张瑞敏提出“人单合一”模式。不过，其探索性的转型模式受到广泛关注是在2014年，那年张瑞敏作了一个十分大胆的决定——“砍掉”10000多名中间层。
人单合一，即员工为用户创造价值的过程中同时可以完成自我价值的实现，且完全客户导向化，由用户来决定员工和企业的价值创造。
此后，张瑞敏持续不断加速推进海尔的组织变革进程。变革后的海尔“消灭”了层级，变成了“平台主-小微主-创客”三类主体的平台，且这三类主体都围绕用户转。
另外，这三者之间也不存在管理与被管理的关系，而是各自“创业范围不同的关系”，改变了组织架构、管理模式与协作机制，形成了网络化组织结构，更逐步实现“三自循环体系”，即自创业、自组织和自驱动，力图最终能将海尔打造成一个可以颠覆传统模式的“共创共赢平台”。
三、红领集团的“四去两组”
与海尔一样，红领集团也是从传统的等级制组织管理转向扁平化组织管理模式，且早在2003年就开始了探索。
按红领创始人张代理的看法，消费者需求就是源点，企业所有的动作都应该围绕消费者的需求进行。而为了做到这点，企业的组织架构与管理模式需要与之匹配。
红领的组织变革是以节点管理为核心的组织再造，其核心是“四去两组”，即去领导化、去部门、去科层、去审批，成为强组织和自组织“全员—流程—客户需求”的平台化组织，最终形成“全员对应目标，目标对应全员、高效协同”的管理模式。
近些年，由于互联网及信息技术的快速发展，为扁平化管理上下层级直达创造了绝佳的条件，在各种科技手段的有力支撑下，扁平化管理开始流行起来。
小米“去扁平化”的逻辑
按照雷军2013年在互联网沙龙上的演讲，在核心创始人组成的顶层，雷军自己的第一定位是首席产品经理，他有八成时间是参加各种产品会，雷军在这些产品会议中和一线产品经理、工程师共同决定了小米产品的各种细节。
而由部门负责人组成的这一层，除了带领团队、负责自身团队日常事务之外，也负责与其它团队或部门的协调沟通。
针对员工层，小米在成立之初就推行全员持股、投资的计划，员工薪酬的组成除了工资，还有期权，并且每年小米还有一些内部回购。
另外，涨薪也是小米员工晋升的唯一奖励。
扁平化管理曾是小米引以为傲的公司制度，同工程师文化一起，成为雷军经常称道的两件事。
雷军曾经表示，小米除必要高管外，大家都是工程师，没有中层。正是这种扁平化的管理模式造就了一家颇具市场竞争力和行业影响力的公司。
而小米此次推倒扁平化，转而学习自己曾经“看不上”的科层式管理，原因在哪？
业绩大幅下滑，恐怕是罪魁祸首。根据IDC中国市场数据，小米2018年四季度出货量同比降低了34.9%，比公开承认销量下跌的苹果还要触目惊心；而华为则同比增长了23.3%。
上市后的小米，从业绩表现来看，战斗力和执行力远不如“军事化”管理的华为。雷军显然已经开始认识到这一点。
“科层制”能否救火
不同于通用电气、海尔集团、红领集团等是从传统的科层式管理转向扁平化管理模式，小米则从创立之初就采取了扁平化管理模式。
这次弃扁平、转投科层制的怀抱，意欲为何？
如果现在就判断“扁平化管理”是错误的，进而放弃“扁平化”，改用“科层式管理”——换句话说，拿从来没玩过的科层式管理来取代已经深入小米文化基因的扁平化，小米难道不担心“科层式”自身的弊端？
管理模式上，究竟是推倒重来，还是继续改善与进化？
窃以为，答案不言而喻。毕竟，实施科层式管理的大公司正在衰败，甚至死去的先例已有太多。
如果一种组织模式，既吸收科层式的优势，又避免它自身产生的弊端，那就可以称得上是上上策。
华为为大家开拓探索了一条新的思路。
任正非创立了一套“变革管理系统”，由三层构成：即变革管理委员会、变革项目管理办公室与变革项目行动小组。在这套系统的运行帮助下，华为不断突破，不断升级。
《X-Teams：如何领导、革新和造就团队》的作者Ancona称：“关系网络是关键因素，如果你了解公司的内部网络，你就更有机会推动公司向前。
他认为一家公司如果要做好扁平化管理，就要具备三个要素：彻底增加公司的透明度、教会员工战略性思维、设立多个“链接者”。
因此，最能体现出扁平化管理优势的，应当是在学习型的企业文化之中。
无论扁平式还是层级式，终究只是形式，管理的真正内核还是在于企业的文化建设，以及由企业文化建设带来的真正组织能力。
企业文化看似很虚，实际上，它正是组织运行的指导性战略。
美国管理学家德鲁克用交响乐团的例子形象地说明组织的“扁平化”特征，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。
企业扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的“总谱”，不管换了谁拿到流程图，都明确知道自己此刻该干什么。
扁平化管理不仅需要有作为企业愿景的“总谱”，并在每位员工之间建立快捷的链接；还必须每个人都是所从事领域内的能手，他们对企业的使命与愿景有着共同的理解，在上级管理者的示意下按同一个节奏工作。
小米的扁平化管理需要继续进化，而不是推倒。比如，扁平化与层级化的适当叠加；一个强有力的中枢管理系统的打造；企业价值观、使命与愿景等核心文化的升级等。
互联网、大数据和人工智能等技术的迅速发展重构了人们的连接方式，个体的创业精神始终会是企业发展的第一推动力，市场的快速变化以及以客户为中心，则决定了不能快速反应不断迭代的组织必将被淘汰。
