2月末的一天，深圳，窗外绿树生机盎然。郁亮特意叫人拉起遮光帘，屋里顿时敞亮起来。
“我最近在读《规模》这本书，读完之后，对收敛聚焦更肯定了。”郁亮对在座的人说，开发业务是万科的基本盘，就像一棵树，躯干最重要。
过去三年，万科已刻意聚焦70-80个城市，“我们现在是可进可退。”郁亮说。
新业务也在收缩。万科部分区域和城市公司已暂停养老、教育等业务的拓展，还有一些新业务则逐步砍掉了，比如社区食堂。
调整之后，万科的转型方向将更加清晰，转型的效果也将更快呈现。这是郁亮乐于见到的，不过他没有明确表达出来。
身为万科董事会主席已有一年零八个月，郁亮似乎到这一刻才如此笃定。“我是一个很自信的人，属于闷骚型，但我不敢表现出来。”他语带调侃。
2019年是不确定性更大的一年。头部房企纷纷调整战略，探索面向未来的路。2月28日，另外两家超级房企碧桂园、恒大分别传出裁员和降价的消息。和万科的收敛一样，这些都可以看作他们应对变化的举措。
从2012年万科转型城市配套服务商开始，房地产行业开始了一轮轰轰烈烈的转型浪潮，在2018年末和2019年走到了一个节点。万科对此进行的总结、调整，可作为观察房企生存和发展的样本。
收缩战线
过去6年多的开发商转型，用万科执行副总裁孙嘉的一句话概括，就是“多元物理空间的运营和服务”，涉及商业地产、长租公寓、养老医疗、产业园区、教育度假、物流仓储等。
万科是转型的先锋，通过收购印力、入股普洛斯，自营长租公寓泊寓、养老社区随园等，几乎全线布局。
万科有四大区域，下面是城市公司，2012年开始出现住宅之外的新业务，区域可以理解为“战区”，新业务可以理解为“军种”，“战区”和“军种”二者之间有交叉关系。
在万科“失控”的三年里，各城市公司积极试水新业务，一个城市公司可能同时运作七八个“军种”，战线拉得很长，比如南方区域的广深、厦门。各区域均有自己的业务体系，如南方的“八爪鱼”、上海的“热带雨林”等。
2018年以来，宏观经济“L”型尚未见底，人口红利渐失，住宅不再短缺，行业竞争激烈，构成了万科战略收缩的外部因素。
内部来看，新业务百花齐放，也出现了很多问题，有必要进行“修剪”。
以“万村”为例，出现了“推高租金”的质疑，部分公共改造也遭遇村民的反对。“我们对社会的复杂性估计不足，还是太天真了。”郁亮坦承。
此外，教育、养老也不能作为独立的业务发展，被定义为配套服务。
孙嘉说，万科经过多年试验发现，一个城市最多做三项新业务是合适的，在两三年之内争取做到当地的第一第二，这样的业务最好不要超过三个。
他介绍，万科把多业务、发展比较成熟的业务单元叫BG，包括传统四大区域和物业；还有一些叫BU，相对更集中、更单一，包括印力商业、物流仓储、海外、滑雪度假等。BG下面可能还有小BU。
收敛聚焦的另一层意思，就是集中发展BG和大BU，“长租公寓也在考虑集成为大BU。”孙嘉透露。
郁亮强调，新业务要确定死亡规则和边界，以及不断复盘，确保不再重复犯错。“行业给我们的容错机会不多了。”他说，以前造房子、装修不满意可以砸掉重做，现在没有这个空间了。
重提“基本盘”
过去6年乃至现在，开发商的新业务大多依赖于开发业务的支持，“基本盘没做好，新业务肯定没戏。”郁亮说。
基本盘关乎生存。他比喻，“在荒岛生存中，剥了皮的鸡蛋掉了吃不吃？肯定要吃，所以鸡蛋干不干净不是基本盘，食物才是基本盘”。
未来10年，开发业务都将是万科的基本盘。它支持着未来10年主要的收入、利润和现金流。
万科内部已经对此达成了共识，但对于如何细化、提升基本盘，设定什么评价标准，还没有定论。“方案已经讨论了五轮，我都不满意，打回去了。”郁亮说。
事实上，万科早就在调整基本盘的区域布局。“过去3年里，我们放弃了规模第一，换回今天的战略主动，可进可退。”郁亮说，如果当初进入的是200-300个城市， 而非现在的70-80个，面对的困难和压力会大很多。
他认为，城镇化大概还有20个点的空间，第二阶段的城市化已经开始，就是都市圈化。这也预示着，万科在进入城市增量上不会太多。
“万科希望是和城市融合发展，而不是‘割韭菜’，我们不赚最后一个铜板。”郁亮称。
开发业务规模是绕不过去的。过去一年，万科最核心的要求是销售回款。去年6300亿目标已然达成，今年的目标是多少，他没有透露。
不过在内部信中，郁亮罕见地表达了重争“老大”的心，但这已经不是传统意义上的规模老大。“在黄金时代，我们成为了冠军，在白银时代，我们同样也需要成为冠军。”
他还有更细化的想法。比如提升产品力，虽然限价限贷等政策之下，开发商普遍不再费力气打磨产品，但郁亮说，万科会通过内部奖励的方式，提升产品和服务。最终“以客户买单与否作为检验的标准”。
未来的万科
刘慈欣在《三体》中提到，宇宙中的高等文明利用“降维打击”，摧毁了地球和太阳系。
在孙嘉看来，不同的物理空间也有维度的排序。相比住宅，物流仓储是“降维”，比较容易做，万科物流很快就做到第一第二；比住宅难的是办公，然后是商业、酒店、医院等。
对开发商而言，从住宅转型做后面这些物业的运营，均是“升维”。“从房地产的开发收入模式，转成以租金为代表的经营型业务，收入占比达到三分之一、四分之一，这个转换过程真的要花大量时间。”孙嘉说。
比如万科一直长期对标的香港新鸿基，在上世纪七八十年代从纯住宅开始，后来做商业，去年大概是850多亿港币的收入，其中600亿左右是销售型收入，250亿是租赁收入。这个过程用了30多年。
这个认识，联系郁亮所说的“房地产行业转型绝非易事”，显示万科六年前对转型的判断可能过于乐观。
但是假以时日，一旦转型成功，不同的收入模式，资本市场给的估值也不一样。在香港住宅开发PE是四五倍，商业地产是十四倍，物业服务能给三四十倍。
“今天对万科不能只是用简单的规模、收入、利润去衡量。”郁亮说，资本市场对地产公司的评估一直在变化，以前看一家公司有没有关系拿到资源，有关系的就值钱；再后来看土地储备，看规模；现在用PE来衡量。将来还会有一个新的评价体系。
郁亮相信中国证券市场的规则也会发生变化。以前不允许分拆（上市），未来政策可能允许分拆。万科这么多业务慢慢分拆出去之后，未来的估值会更容易些。
郁亮心里藏着一个秘密。那就是收敛聚焦后，万科转型的效果会加速显现。
若届时资本市场的规则改变，万科市值也不会是现在3000亿的级别，而是可能达到万亿。
不过以他“先做后说”的性格，在没有明确的迹象之前，他不会说。
“谋划未来好比打太极，是一只脚站稳，一只脚探出去，否则就会踏空。”郁亮强调，先守住最基本的之后，再谋划别的，还得等天时地利人和，一个都不能缺。
